銷售不再靠運氣：揭秘日本 B2B 的《The Model》成長法則
福田康隆的《The Model》，不只是一套銷售方法論，它代表的是一種對客戶關係的全新思考方式。在過去，我們可能把客戶關係看成是業務個人的資產，但是在此框架下，客戶關係是公司的資產。在過去，我們可能覺得銷售就是成交那一刻，但如今，成交只是長期關係的開始。
話說回來，美國的地理條件決定了業務必須要找到更有效率的方法來接觸客戶，於是 Inside Sales 和 Field Sales 的分工，也就應運而生了。
福田康隆在日本軟體業已經打滾了八年，對日本的業務模式可以說是瞭若指掌。但這次美國的經驗讓他大開眼界，原來光是打電話也可以開發業務，而且效率還可能比傳統的登門拜訪更高。
透過 Taisa 的介紹，我才明瞭：原來在 B2B 銷售中，最基本的單位不是個人，而是公司。
接下來，讓我們談談《The Model》書中所提到的四大階段。
《The Model》的核心概念很簡單易懂，就是把傳統上由一個業務人員從頭到尾負責的銷售流程，拆解成四個專業分工的階段。這四個階段分別是行銷（Marketing）、內勤業務（Inside Sales）、外勤業務（Field Sales），以及客戶成功（Customer Success）。
行銷部門的任務，是創造穩定且高品質的流量入口。用一個簡單的公式來表示，就是外部流量乘以轉換率等於 Lead 數。行銷團隊的關鍵 KPI 包括：外部流量的數量（網站訪問數、廣告觸及數或研討會參與人數）、Lead 數（留下資料的潛在客戶數量）、轉換率（從訪客轉換成留名單的比例）。
但是，行銷的工作不只是產生大量的 Lead 就好，Lead 的品質更重要。在 B2B 市場裡，行銷的任務是創造符合條件的潛在客戶名單。這就要建立一套 ICP 理想客戶輪廓，明確定義目標產業、公司規模、角色職能，甚至是對方公司的數位化程度。
這裡有一個很重要的概念，叫做 Lead Scoring 名單評分。不要只看名單數量，而要有一套分級機制，讓業務可以把時間花在真正有成交可能的高機率名單上。簡單來說，行銷的 KPI 不是產生多少 Lead，而是產生多少高品質的名單。
Inside Sales 的任務，是篩選名單與需求確認。他們的關鍵 KPI 是 Lead 數（行銷交付的名單數量）、案件化率（從 Lead 轉換成商談機會的比例）、Opportunity 數（轉換為可以進一步跟進的商談數量）。
Inside Sales 可說是行銷和外勤業務之間的橋樑，他們要確保業務團隊不會浪費時間在低品質的名單上。他們要透過電話、Email、線上會議，快速確認客戶是否真的有需求。
這裡有一個很重要的框架，叫做 BANT：預算（Budget）、決策權（Authority）、需求（Need）以及時程（Timeline）。一個案子至少要滿足其中兩個以上的條件，才有進一步跟進的價值。如果某個潛在客戶雖然對你的產品很感興趣，但是他沒有預算，也不是決策者，那麼這個案子就算現在投入再多時間，短期內也很難成交。
Field Sales 的任務，是建立信任、提出解決方案並完成交易。他們的關鍵 KPI 是 Opportunity 數（商談數量）、成交率（從商談到成交的比例）或成交數（簽約案數量）。
Salesforce Japan 定義了八個標準的業務階段：
這個階段的目標，是把一次成交變成長期關係與再成長。Customer Success 的關鍵 KPI 包括成交數（已簽約客戶數）、續約率（客戶是否持續續約）、續約數（ARR、MRR 等反映長期營收穩定度）、Upsell 和 Cross-sell（追加銷售與交叉銷售數量）。
在 SaaS 與 B2B 模式裡，簽約只是起點，真正的挑戰在於如何讓客戶成功。Customer Success 的執行重點包括：
看到這裡，不知道你會不會感到好奇：為什麼《The Model》特別適合日本市場？
Taisa 進一步解說，這是因為日本的商業文化有幾個特點：
第一是重視長期關係。日本企業在選擇供應商時，不只看產品的功能和價格，更看重供應商的信譽、穩定性、服務品質。他們希望找到一個可以長期合作的夥伴，而不是一次性的交易對象。這意味著銷售週期通常很長，可能需要數月甚至數年的時間來建立信任。《The Model》的客戶培養機制和客戶成功理念，正好符合這個特點。
第二是決策流程複雜。日本企業的決策通常涉及多個層級和部門，需要經過嚴謹的審議流程。這對業務人員來說是一個很大的挑戰，因為你不只要說服一個人，而是要說服一整個組織。《The Model》的八階段業務流程，就是為了應對這種複雜的決策流程而設計的。
第三是重視文件和記錄。日本企業習慣把所有的溝通和決策都記錄下來，這樣可以確保資訊的傳承和責任的歸屬。《The Model》要求把所有的業務活動都記錄在系統裡，這跟日本企業的習慣不謀而合。而且當所有的記錄都在系統裡時，日本客戶也會覺得你的公司很專業、很可靠。
第四是注重細節和品質。日本客戶對產品和服務的要求通常很高，他們會仔細檢視每一個細節，提出各種問題和要求。《The Model》透過 Field Sales 和 Customer Success 的專業分工，確保在銷售和服務的每個環節都能提供高品質的體驗。
從四大部門的核心 KPI，到每一位同仁每日的 Activity 活動（比如打電話、寄 Email、安排會議），都能具體呈現，避免業務推進只憑感覺。這套系統的價值在於它不只是一個記錄工具，更是一個管理工具和預測工具。
當所有的數據都被結構化地記錄下來之後，我們就可以用這些數據來做分析、做預測、做優化。比如說我們可以分析哪些行銷渠道帶來的 Lead 品質最好，哪些 Inside Sales 的轉換率最高，哪些 Field Sales 的成交率最好，哪些客戶的續約率最高。這些分析可以幫助我們找出最佳實踐，然後把這些最佳實踐推廣到整個團隊。
那麼，要如何開始導入《The Model》呢？
如果你目前任職於某家中小企業，貴公司可能沒有資源一次到位建立完整的四階段分工，那該怎麼辦呢？Taisa 的建議是可以從小處著手，逐步優化與完整這整個流程。
第一步是建立基本的客戶資料管理。不管你用什麼工具，Excel、Google Sheets、或者免費版的 CRM，先把你的客戶資料整理起來。至少要有 Account、Contact 或 Opportunity 這三個基本資訊。每次跟客戶互動後，記得記錄下來：什麼時間、跟誰、討論了什麼以及下一步是什麼。這個習慣非常重要，它是所有數據化管理的基礎。
第二步是定義你的銷售流程。不需要一開始就做到八個階段那麼細，可以先簡化成四到六個階段，比如說初次接觸、需求確認、提案、簽約、交付、續約。每個階段的定義要清楚，什麼條件下可以進到下一個階段，這個要跟團隊達成共識。
第三步是設定基本的 KPI。不需要太複雜，先從最核心的幾個指標開始，比如說每個月新增多少 Lead、轉換率是多少、有多少 Opportunity、預計成交金額是多少、實際成交金額是多少。每個月追蹤這些數字，你就會開始看到一些趨勢和問題。
第四步是定期檢討和優化。每個月或每季開一次會議，檢視這些數字，討論哪些地方做得好，哪些地方需要改進。隨著公司的成長，你可以逐步完善這套系統，引入更專業的工具，建立更細緻的流程，增加更多的指標。重要的是要開始行動，不要等到所有條件都完美了才開始。
舉例來說，假設有一家臺灣的軟體公司想要進軍日本市場，他們的產品是一套專門給製造業用的生產管理系統。
在缺乏《The Model》指引的情況下，他們的做法可能是找一個會講日文的業務，讓他去日本參加各種展覽，交換名片，拜訪客戶。業務很努力，一年下來可能拜訪了幾十家公司，但是最後只成交了一、兩家，而且這些客戶為什麼會買，為什麼其他客戶不買，公司也說不清楚。明年如果這個業務離職了，公司就又要從頭開始。
但是如果採用《The Model》的做法，就會完全不一樣。首先，行銷部門會先做市場研究，了解日本製造業的現況、痛點、決策流程。然後他們會定義理想客戶輪廓，比如說年營收在十億到一百億日元之間、有數位轉型需求或有專責的 IT 部門等等。接著他們會製作有針對性的內容，比如白皮書、案例研究、網路研討會，來吸引這些目標客戶。
當有人下載白皮書或報名研討會時，就產生了 Lead。這些 Lead 會進入系統，Inside Sales 會逐一聯絡，確認他們的需求和條件。對於符合條件的 Lead，Inside Sales 會安排一個初步的線上會議，了解他們的具體痛點和需求。如果這個會議進行得順利，客戶表示有興趣深入了解，那麼這個案子就會被轉給 Field Sales。
Field Sales 會準備客製化的提案，可能需要到客戶的工廠實地考察，了解他們的生產流程，然後提出一個完整的解決方案。在這個過程中，可能需要做 POC 概念驗證，讓客戶實際試用產品。然後進入漫長的內部審議流程，Field Sales 需要跟客戶的各個層級溝通，處理他們的疑慮和反對意見。
最後如果順利簽約，案子就會交給 Customer Success 團隊。該團隊會協助客戶導入系統，培訓使用者，解決各種技術問題。他們會定期跟客戶開會，檢視系統的使用狀況和成效，確保客戶真的從這個系統中獲得價值。如果客戶用得好，Customer Success 團隊就會探討擴展的可能性。
在這整個過程中，每一個步驟、每一次互動與每一個決策，都會被記錄在系統裡。公司的管理層可以隨時看到整個 Pipeline 的狀況，知道有多少 Lead、多少 Opportunity、預計什麼時候成交、金額是多少。如果某個環節出現瓶頸，管理層可以立刻發現並介入。而且因為所有的資料都在系統裡，即使有業務人員離職，新的業務也可以接手。
結語
綜上所述，《The Model》不只是一套銷售方法論，它代表的是一種對客戶關係的全新思考方式。在過去，我們可能把客戶關係看成是業務個人的資產，但是在《The Model》的框架下，客戶關係是公司的資產。在過去，我們可能覺得銷售就是成交那一刻，但如今，成交只是長期關係的開始。不可諱言，以往很多公司老闆可能只憑感覺和經驗做決策，但是在這套框架的指引之下，我們可以用數據和分析來指導決策。
我們正處在一個快速變化的時代，技術在進步，市場在變化，客戶的期待也在提高。如果我們還是用舊的方法來做生意，很快就會被淘汰。The Model 提供了一個框架，讓我們可以用更系統化、更數據化、更客戶導向的方式來經營業務。
這個概念在日本已經成為 B2B 銷售的共同語言，有愈來愈多的公司在採用這套方法。臺灣的企業如果想要在日本市場取得成功，理解和掌握《The Model》可說是非常關鍵的。因為當你的客戶、你的合作夥伴甚至你的競爭對手都在用這套語言的時候，如果你還不懂箇中奧妙的話，你就會處於劣勢。
很高興有這個機會，可以跟 Taisa 一起學習，重新認識 B2B 銷售，掌握日本式成長的祕密。我也衷心期待，可以跟大家一起在這個充滿機會和挑戰的市場中，開創屬於我們的成功故事。
福田康隆出生於 1972 年，畢業於早稻田大學，之後加入甲骨文日本公司。 2001 年，他被派往甲骨文美國總部工作。2004 年，他加入美國 Salesforce 公司。隔年，他調任至該公司日本子公司，並在接下來的九年中領導日本市場的成長。在擔任執行副總裁和高級副總裁之後，他於 2014 年加入 Marketo 公司，並擔任代表董事兼總裁。2017 年 10 月，他升任代表董事兼總裁，並兼任亞太及日本地區總裁。Marketo 被 Adobe Systems 收購後，2019 年 3 月成為 Adobe Systems 執行副總裁兼 Marketo 業務負責人。2020 年 1 月，他成為 Japan Cloud 的合夥人，並擔任 Japan Cloud Consulting Co., Ltd. 的代表董事兼總裁。
福田康隆在日本軟體業已經打滾了八年，對日本的業務模式可以說是瞭若指掌。但這次美國的經驗讓他大開眼界，原來光是打電話也可以開發業務，而且效率還可能比傳統的登門拜訪更高。
當他把這套美國的銷售方法帶回日本時，他面臨了一個很實際的問題。這套方法在英文裡叫做 Data-Driven Sales Process，但這個名詞對日本人來說實在太長、太複雜了，很難記也很難推廣。於是他想了一個簡單到不行的名字，就叫做《The Model》，翻成中文就是那個模式。這個名字雖然簡單，但是卻成功地在日本 B2B 市場掀起了一場革命。
透過 Taisa 的介紹，我才明瞭：原來在 B2B 銷售中，最基本的單位不是個人，而是公司。
大家習慣用 Account 這個名詞來表示一家公司或組織，而在 Account 之下，會有很多 Contact，也就是這家公司裡的各個聯絡人。可能包括了老闆、部長、課長或一般員工，每個人在決策鏈中扮演不同的角色。
接下來，還有 Campaign 的概念，也就是行銷活動。比如說我們辦了一場研討會，這場研討會就是一個 Campaign，參加研討會的人會留下他們的聯絡方式，這些就是 Lead。簡單來說，Lead 是潛在客戶名單，裡面包含了人名、聯絡方式和一些基本資料。
當我們拿到這些 Lead 之後，接下來要做的就是判斷這個 Lead 是不是真的有價值？首先，得要先確認他是不是來自一家真實的公司？同時，也要檢查他的聯絡方式是否完整，他在公司裡的職位是什麼？如果這些條件都符合，我們就可以把這個 Lead 轉換成 Contact，放到對應的 Account 底下。
當某一天這個 Contact 表示他們有預算、有需求或有意願要購買產品或服務時，這就產生了一個 Opportunity，也就是商機。簡單來說，Opportunity 代表一個具體的銷售機會，它有明確的金額、預計成交時間和成交機率。業務人員會針對每一個 Opportunity 進行追蹤和推進，透過提案、報價與談判等步驟，最終希望能夠順利處理好這個 Deal。
接下來，還有 Campaign 的概念，也就是行銷活動。比如說我們辦了一場研討會，這場研討會就是一個 Campaign，參加研討會的人會留下他們的聯絡方式，這些就是 Lead。簡單來說，Lead 是潛在客戶名單，裡面包含了人名、聯絡方式和一些基本資料。
當我們拿到這些 Lead 之後，接下來要做的就是判斷這個 Lead 是不是真的有價值？首先，得要先確認他是不是來自一家真實的公司？同時，也要檢查他的聯絡方式是否完整，他在公司裡的職位是什麼？如果這些條件都符合，我們就可以把這個 Lead 轉換成 Contact，放到對應的 Account 底下。
當某一天這個 Contact 表示他們有預算、有需求或有意願要購買產品或服務時，這就產生了一個 Opportunity，也就是商機。簡單來說，Opportunity 代表一個具體的銷售機會，它有明確的金額、預計成交時間和成交機率。業務人員會針對每一個 Opportunity 進行追蹤和推進，透過提案、報價與談判等步驟，最終希望能夠順利處理好這個 Deal。
接下來，讓我們談談《The Model》書中所提到的四大階段。
《The Model》的核心概念很簡單易懂，就是把傳統上由一個業務人員從頭到尾負責的銷售流程，拆解成四個專業分工的階段。這四個階段分別是行銷（Marketing）、內勤業務（Inside Sales）、外勤業務（Field Sales），以及客戶成功（Customer Success）。
第一階段：Marketing 行銷
行銷部門的任務，是創造穩定且高品質的流量入口。用一個簡單的公式來表示，就是外部流量乘以轉換率等於 Lead 數。行銷團隊的關鍵 KPI 包括：外部流量的數量（網站訪問數、廣告觸及數或研討會參與人數）、Lead 數（留下資料的潛在客戶數量）、轉換率（從訪客轉換成留名單的比例）。
但是，行銷的工作不只是產生大量的 Lead 就好，Lead 的品質更重要。在 B2B 市場裡，行銷的任務是創造符合條件的潛在客戶名單。這就要建立一套 ICP 理想客戶輪廓，明確定義目標產業、公司規模、角色職能，甚至是對方公司的數位化程度。
這裡有一個很重要的概念，叫做 Lead Scoring 名單評分。不要只看名單數量，而要有一套分級機制，讓業務可以把時間花在真正有成交可能的高機率名單上。簡單來說，行銷的 KPI 不是產生多少 Lead，而是產生多少高品質的名單。
第二階段：Inside Sales 內勤業務
Inside Sales 的任務，是篩選名單與需求確認。他們的關鍵 KPI 是 Lead 數（行銷交付的名單數量）、案件化率（從 Lead 轉換成商談機會的比例）、Opportunity 數（轉換為可以進一步跟進的商談數量）。
Inside Sales 可說是行銷和外勤業務之間的橋樑，他們要確保業務團隊不會浪費時間在低品質的名單上。他們要透過電話、Email、線上會議，快速確認客戶是否真的有需求。
這裡有一個很重要的框架，叫做 BANT：預算（Budget）、決策權（Authority）、需求（Need）以及時程（Timeline）。一個案子至少要滿足其中兩個以上的條件，才有進一步跟進的價值。如果某個潛在客戶雖然對你的產品很感興趣，但是他沒有預算，也不是決策者，那麼這個案子就算現在投入再多時間，短期內也很難成交。
在這裡，要特別提一下 BDR 和 SDR 的差異。BDR 是 Business Development Representative 的縮寫，適合針對大型企業客戶，他們的工作是鎖定關鍵目標投入資源耕耘。BDR 會主動出擊，透過特定接觸、持續接觸，創造信任與支持。
相對的，SDR 是 Sales Development Representative 的縮寫，適合針對中小企業客戶，他們的工作是甄別眾多名單提升成功率。SDR 面對的是大量的 Inbound Lead，也就是那些主動填寫表單、下載資料、參加活動的潛在客戶。SDR 的任務是快速判斷這些 Lead 的品質，把合格的案子交給外勤業務。
相對的，SDR 是 Sales Development Representative 的縮寫，適合針對中小企業客戶，他們的工作是甄別眾多名單提升成功率。SDR 面對的是大量的 Inbound Lead，也就是那些主動填寫表單、下載資料、參加活動的潛在客戶。SDR 的任務是快速判斷這些 Lead 的品質，把合格的案子交給外勤業務。
第三階段：Field Sales 外勤業務
Field Sales 的任務，是建立信任、提出解決方案並完成交易。他們的關鍵 KPI 是 Opportunity 數（商談數量）、成交率（從商談到成交的比例）或成交數（簽約案數量）。
Salesforce Japan 定義了八個標準的業務階段：
- 商談探索：決定應該優先開始的商談，受注確度 0%，平均約 7 天
- 需求定義：掌握並與客戶確認需求，受注確度 15%，平均約 14 天
- 價值訴求：讓客戶認同所提解決方案的優勢，受注確度 25%，平均約 14 天
- 決策者認同：取得決策者的評價與認可，受注確度 50%，平均約 21 天
- 風險排除：就下單前的相互願慮達成共識，受注確度 70%，平均約 40 天
- 合約合意：取得內部批准，受注確度 90%，平均約 50 天
- 事務作業：接收訂單文件，受注確度 95%，平均約 50 天
- 簽約成功：成為客戶成功的第一天，受注確度 100%，平均約 50 天
第四階段：Customer Success 客戶成功
這個階段的目標，是把一次成交變成長期關係與再成長。Customer Success 的關鍵 KPI 包括成交數（已簽約客戶數）、續約率（客戶是否持續續約）、續約數（ARR、MRR 等反映長期營收穩定度）、Upsell 和 Cross-sell（追加銷售與交叉銷售數量）。
在 SaaS 與 B2B 模式裡，簽約只是起點，真正的挑戰在於如何讓客戶成功。Customer Success 的執行重點包括：
- 導入支援：確保客戶真的能用起來，快速實現價值有感
- 定期檢討：與客戶定期進行成效檢討會議，確認投資回報 ROI
- 擴展價值：當客戶用得順利，就可以推進 Cross-sell 或 Upsell
- 成功案例化：把客戶故事寫成成功案例，變成下一輪行銷與銷售的最佳素材
一般來說，我們會根據客戶的價值與規模進行分層服務。在一個典型的客戶細分金字塔中，最頂端是 High Touch 高接觸層（大型客戶，需要高度客製化的服務），中間層是 Low Touch 低接觸層（中型客戶，需要一定程度的標準化服務），最底層是 Tech Touch 科技接觸層（小型客戶，需要大規模的自動化服務）。
看到這裡，不知道你會不會感到好奇：為什麼《The Model》特別適合日本市場？
Taisa 進一步解說，這是因為日本的商業文化有幾個特點：
第一是重視長期關係。日本企業在選擇供應商時，不只看產品的功能和價格，更看重供應商的信譽、穩定性、服務品質。他們希望找到一個可以長期合作的夥伴，而不是一次性的交易對象。這意味著銷售週期通常很長，可能需要數月甚至數年的時間來建立信任。《The Model》的客戶培養機制和客戶成功理念，正好符合這個特點。
第二是決策流程複雜。日本企業的決策通常涉及多個層級和部門，需要經過嚴謹的審議流程。這對業務人員來說是一個很大的挑戰，因為你不只要說服一個人，而是要說服一整個組織。《The Model》的八階段業務流程，就是為了應對這種複雜的決策流程而設計的。
第三是重視文件和記錄。日本企業習慣把所有的溝通和決策都記錄下來，這樣可以確保資訊的傳承和責任的歸屬。《The Model》要求把所有的業務活動都記錄在系統裡，這跟日本企業的習慣不謀而合。而且當所有的記錄都在系統裡時，日本客戶也會覺得你的公司很專業、很可靠。
第四是注重細節和品質。日本客戶對產品和服務的要求通常很高，他們會仔細檢視每一個細節，提出各種問題和要求。《The Model》透過 Field Sales 和 Customer Success 的專業分工，確保在銷售和服務的每個環節都能提供高品質的體驗。
從四大部門的核心 KPI，到每一位同仁每日的 Activity 活動（比如打電話、寄 Email、安排會議），都能具體呈現，避免業務推進只憑感覺。這套系統的價值在於它不只是一個記錄工具，更是一個管理工具和預測工具。
當所有的數據都被結構化地記錄下來之後，我們就可以用這些數據來做分析、做預測、做優化。比如說我們可以分析哪些行銷渠道帶來的 Lead 品質最好，哪些 Inside Sales 的轉換率最高，哪些 Field Sales 的成交率最好，哪些客戶的續約率最高。這些分析可以幫助我們找出最佳實踐，然後把這些最佳實踐推廣到整個團隊。
那麼，要如何開始導入《The Model》呢？
如果你目前任職於某家中小企業，貴公司可能沒有資源一次到位建立完整的四階段分工，那該怎麼辦呢？Taisa 的建議是可以從小處著手，逐步優化與完整這整個流程。
第一步是建立基本的客戶資料管理。不管你用什麼工具，Excel、Google Sheets、或者免費版的 CRM，先把你的客戶資料整理起來。至少要有 Account、Contact 或 Opportunity 這三個基本資訊。每次跟客戶互動後，記得記錄下來：什麼時間、跟誰、討論了什麼以及下一步是什麼。這個習慣非常重要，它是所有數據化管理的基礎。
第二步是定義你的銷售流程。不需要一開始就做到八個階段那麼細，可以先簡化成四到六個階段，比如說初次接觸、需求確認、提案、簽約、交付、續約。每個階段的定義要清楚，什麼條件下可以進到下一個階段，這個要跟團隊達成共識。
第三步是設定基本的 KPI。不需要太複雜，先從最核心的幾個指標開始，比如說每個月新增多少 Lead、轉換率是多少、有多少 Opportunity、預計成交金額是多少、實際成交金額是多少。每個月追蹤這些數字，你就會開始看到一些趨勢和問題。
第四步是定期檢討和優化。每個月或每季開一次會議，檢視這些數字，討論哪些地方做得好，哪些地方需要改進。隨著公司的成長，你可以逐步完善這套系統，引入更專業的工具，建立更細緻的流程，增加更多的指標。重要的是要開始行動，不要等到所有條件都完美了才開始。
舉例來說，假設有一家臺灣的軟體公司想要進軍日本市場，他們的產品是一套專門給製造業用的生產管理系統。
在缺乏《The Model》指引的情況下，他們的做法可能是找一個會講日文的業務，讓他去日本參加各種展覽，交換名片，拜訪客戶。業務很努力，一年下來可能拜訪了幾十家公司，但是最後只成交了一、兩家，而且這些客戶為什麼會買，為什麼其他客戶不買，公司也說不清楚。明年如果這個業務離職了，公司就又要從頭開始。
但是如果採用《The Model》的做法，就會完全不一樣。首先，行銷部門會先做市場研究，了解日本製造業的現況、痛點、決策流程。然後他們會定義理想客戶輪廓，比如說年營收在十億到一百億日元之間、有數位轉型需求或有專責的 IT 部門等等。接著他們會製作有針對性的內容，比如白皮書、案例研究、網路研討會，來吸引這些目標客戶。
當有人下載白皮書或報名研討會時，就產生了 Lead。這些 Lead 會進入系統，Inside Sales 會逐一聯絡，確認他們的需求和條件。對於符合條件的 Lead，Inside Sales 會安排一個初步的線上會議，了解他們的具體痛點和需求。如果這個會議進行得順利，客戶表示有興趣深入了解，那麼這個案子就會被轉給 Field Sales。
Field Sales 會準備客製化的提案，可能需要到客戶的工廠實地考察，了解他們的生產流程，然後提出一個完整的解決方案。在這個過程中，可能需要做 POC 概念驗證，讓客戶實際試用產品。然後進入漫長的內部審議流程，Field Sales 需要跟客戶的各個層級溝通，處理他們的疑慮和反對意見。
最後如果順利簽約，案子就會交給 Customer Success 團隊。該團隊會協助客戶導入系統，培訓使用者，解決各種技術問題。他們會定期跟客戶開會，檢視系統的使用狀況和成效，確保客戶真的從這個系統中獲得價值。如果客戶用得好，Customer Success 團隊就會探討擴展的可能性。
在這整個過程中，每一個步驟、每一次互動與每一個決策，都會被記錄在系統裡。公司的管理層可以隨時看到整個 Pipeline 的狀況，知道有多少 Lead、多少 Opportunity、預計什麼時候成交、金額是多少。如果某個環節出現瓶頸，管理層可以立刻發現並介入。而且因為所有的資料都在系統裡，即使有業務人員離職，新的業務也可以接手。
結語
綜上所述，《The Model》不只是一套銷售方法論，它代表的是一種對客戶關係的全新思考方式。在過去，我們可能把客戶關係看成是業務個人的資產，但是在《The Model》的框架下，客戶關係是公司的資產。在過去，我們可能覺得銷售就是成交那一刻，但如今，成交只是長期關係的開始。不可諱言，以往很多公司老闆可能只憑感覺和經驗做決策，但是在這套框架的指引之下，我們可以用數據和分析來指導決策。
我們正處在一個快速變化的時代，技術在進步，市場在變化，客戶的期待也在提高。如果我們還是用舊的方法來做生意，很快就會被淘汰。The Model 提供了一個框架，讓我們可以用更系統化、更數據化、更客戶導向的方式來經營業務。
這個概念在日本已經成為 B2B 銷售的共同語言，有愈來愈多的公司在採用這套方法。臺灣的企業如果想要在日本市場取得成功，理解和掌握《The Model》可說是非常關鍵的。因為當你的客戶、你的合作夥伴甚至你的競爭對手都在用這套語言的時候，如果你還不懂箇中奧妙的話，你就會處於劣勢。
很高興有這個機會，可以跟 Taisa 一起學習，重新認識 B2B 銷售，掌握日本式成長的祕密。我也衷心期待，可以跟大家一起在這個充滿機會和挑戰的市場中，開創屬於我們的成功故事。
在我看來，《The Model》這本書所談的不只是一個框架，它是一種思維、一種文化，更是一種對卓越的追求。當我們把客戶的成功放在第一位，用數據來指導決策，同時把流程優化到極致，我們就能夠創造出真正的價值！
🚀 如果你喜歡這樣的觀點，也許我們的故事才正要開始。
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